チャリティーライブでなければ見ることができない顔ぶれです。
個人的に、StingのDriven to Tearsがかなり良いです。Bring on the nightツアーでオマー・ハキムやブランフォード・マルサリスなどと競演したJAZZアレンジが最高だと思っていましたが、この演奏もいいです。
全世界同時生放送で行われ、アメリカではサイマル放送という一大チャリティーイベントでしたが、日本ではTVも新聞もほとんど取り上げませんでした。しかしそれでも、ネットやiPhoneアプリケーションなどで多くの人が見たのではないでしょうか。
ハイチ地震では、Twitterで最新の情報が流れたり、iTunesやその他ネットメディアで募金が可能だったりと、既存メディアを介さない形でも情報と募金が広く行われました。自然な善意が集まるというのは、なにか希望を持てるような気がします。
ライブの演奏トラックはiTunesで購入できます。収益金の１００％が寄付されるそうです。
]]>様々なWebサイトでCausesからNPOを選択して寄付する、ということが可能になっていますが、一方で寄付にともなう支払い管理も面倒になってきます。そこでGivv.orgというNPOでは、ブックマークのようなCausesリストを作成して、毎月の予算を自動的に振り分けて寄付する、といった機能を提供しています。
ユーザは、リストに寄付先のNPOを登録して毎月の予算を決めておくと、あとはGivv.orgが寄付の支払い手続きを行ってくれます。また、あるNPOへの寄付をやめたいと思っても、Givv.orgのリストから削除するだけなので、個別のやりとりよりも簡単に管理することができます。シンプルで十分な機能をもつサイトです。
日本ではCausesといった仕組みさえないのが現状ですが、こういった簡単に使えるサイト構築から逆にCausesを広めるというのも一つの方法になりそうです。
Givv.org Overview, v2 from givv on Vimeo.
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"Bloggers are at the vanguard of the information revolution and their numbers are expanding rapidly," said CPJ Executive Director Joel Simon. "But governments are quickly learning how to turn technology against bloggers by censoring and filtering the Internet, restricting online access and mining personal data. When all else fails, the authorities simply jail a few bloggers to intimidate the rest of the online community into silence or self-censorship."
「ブロガーは情報革命の最前線にいます。そして、その数は急速に広がっています。」と、CPJ事務局長のジョエル・サイモンは言います。「しかし一方で、政府はインターネットを検閲・フィルタリングし、オンラインアクセスを制限、個人情報を調査して、ブロガー対策を素早く実行しています。その全てが失敗したとき、当局は何人かのブロガーを投獄します。その他多くのオンラインコミュニティを黙らせる見せしめのために。」
以下がランキングです。
１．ビルマ
２．イラン
３．シリア
４．キューバ
５．サウジアラビア
６．ベトナム
７．チュニジア
８．中国
９．トルクメニスタン
１０．エジプト
そして、人形が取り除かれた後は「気づいてくれてありがとう」の文字。
ちょっとした工夫で注目を集めるアイデアが素晴らしいですね。
[osocio]
ありきたりのもの（日用品、コモディティ）を欲しいと思わせるデザインとパッケージングもすごいけれど、この商品はデザインの裏にある考え方が見えてくる。
誰でも家には思い入れがあって、家具にもこだわりがある。惜しみなく出費もする。しかし、いざというときに家や家具をまもるべき消火器具が、すぐそばに無いなんておかしいじゃないかという考え方があるのではないだろうか。
そのために、インテリア性の高いデザインを採用して、火事になったときの保険ともとれるくらいの価格設定にする。（１５９５スウェーデンクローナ＝約２万７千円）
日本や米国の企業も家庭用消火器を売っているが、その手法は「安心感」を訴えるのみである。TV通販で火災の危険性と恐怖感を認識させ、この商品を買えばわずか数千円で安心感が得られます等というものだが、それでは「いかに安く安心感が買えるか」という過当競争に陥ってしまう。
FireInvent社の例は、経営戦略の一部としてのデザインの好例でしょう。
エキスパートとは？
エキスパートになる方法
といった内容が書かれています。詳しくはHow to Be an Expertをご覧ください。
パーソナル・ブランディングにも似た部分がありますが、基本的には高い専門性を持ち、その知識を他者に与えることでより強固な地位を確立していく、またその姿勢が重要だということです。
些細なことですが、プレゼンテーション・スキルの最後に書かれていることはとても重要です。というのも、ワイシャツ、ネクタイ、スーツ、このどれをとっても値段がはっきりと分かるものだからです。少なくとも高いスーツを着ているか安いスーツを着ているかは一目瞭然です。
エキスパートで能力が高ければ報酬も多く、その逆もまた然り。となれば、着ているスーツやワイシャツでその人が値踏みされることになります。
本質的な専門能力やビジネススキルが必要だというのは当然です。さらに、言葉を裏付けるための演出も必要ということをきちんと言っている点で、このリストはなかなか面白いと思います。
親や先に生まれた人間が作る社会によって、その子供の未来は一定程度決まってしまいます。道でベビーカーを押した母親とすれ違う、その一瞬の光景だけでも、安全に歩ける歩道があり、ベビーカーを買う所得があり、子供が寒いだろうから毛布を掛けようという優しさがある。何気ない日常の光景は、平和で安全が確保されているからこそ成し得るものであり、どのような環境下で生まれるかが子供の未来を決めてしまうわけです。
世界には武力紛争によって教育を受けられない子供が７７００万人以上います。教育を受けなければ大人になっても所得は低く、また貧困が蔓延る社会というのは新たな紛争を生んでしまいます。
Save the children（セーブ・ザ・チルドレン）の「Rewrite the future いっしょに描こう!子どもの未来」キャンペーンでは、子ども達に教育の場を提供し、未来を変える力を与えることが目的です。このキャンペーン達成のためには５００億円の資金が必要ということです。
![セーブ・ザ・チルドレン・ジャパン [ Rewrite the Future ] へ](http://www.savechildren.or.jp/rtf/img/rtf_banner_234x60.gif)
人間の社会は完璧ではありません。むしろ、欠陥だらけです。しかし、一歩ずつでも前進させることができるのもまた人間の社会であり、我々の役割だと思います。
Slide shareのスライドでは、そのあたりが分かりやすく簡潔にまとまっています。重要なところを引用してみると、
●良いアイデアを得る方法は、たくさんのアイデアを出して、悪いアイデアを排除することです。（ライナス・ポーリング ノーベル賞受賞者）
●その道の専門家だけでなく、色々な人を招待する
●必要な道具
書くもの、食べるもの、変なもの（自由な雰囲気作りのため）
●ルール
１．質より量
２．当然、批判は禁止
３．変な、バカバカしいアイデア大歓迎
４．他人のアイデアを変化させてみる
●どんな発言でも、言ったとおりに書き出してみる
どうしても理屈っぽくなる気持ちをぐっと抑え、必要なのは「新しいアイデア」だということを常に思い出すということがブレインストーミングの基本です。
通常、ブレインストーミングではホワイトボードが使用されますが、書籍「発想する会社！」で有名なIDEOでは机を覆うように敷き詰めた紙に書いていくと言っています。仕事として形式的にやるのではなく、あらゆる枠や前提を取り払って、どれだけ多くのアイデアを出し合えるか。またそのアイデアをいかに発展させられるか、がキーポイントです。
『The Grand Tour』とは、ロンドンのウェストエンドを丸ごとギャラリーに変えてしまおうという企画で、街のあちらこちらにミケランジェロ、カラヴァジョ、レンブラントといった有名画家の絵画がきちんと額縁に入れて飾られています。シャッターの隣や、店の入り口の横などに美術館にあるはずの絵画が飾られているため、これはかなり意表を突くとともに人目を引きます。
写真はFrickr:The Grand Tour Gallaryから
もちろんこの絵は、本物ではなくＨＰプリンタ（ヒューレット・パッカード5500ps DesignJetプリンタ）でプリントされたものですが、その再現力には技術者が細心の注意を払っているためとてもレプリカには見えません。技術的には、従来のポスターで行われるような絵を写真にとってプリントするというやり方ではなく、絵から作られた高精細デジタル画像をプリントしているため、完全なデジタルコピーとなっていると言います。
プリンタという装置を超えて、手軽に写真を楽しむことが出来る。さらにそれを超えて、街中で美術館のように絵画を楽しむことが出来る。それほど珍しくもないはずの「印刷」という可能性を追求してくことで出てくるアイデアは、プリンタなんか単なる出力装置だと言わせないくらい楽しい経験を提供してくれます。
確かに、有機栽培のコーヒー豆をクリーンエネルギーでローストということから「環境を考えたコーヒー。カップの中に太陽がある。」というコンセプトになるのですが、むしろ注目すべき点は「どうせなら太陽熱でローストしてしまおう」という発想の方ではないかと思います。アメリカでも日本でも有機栽培のコーヒー豆を売っているお店はたくさんありますが、それ以上のものはありません。健康ブームに乗って販売量は増加傾向にあるとは思いますが、ただ有機栽培（オーガニック）であるというだけでは最早注目はされないでしょう。普通なら売上を上げるためのマーケティングとして、「産地厳選」、「いかに他のコーヒー豆と違いがあるかというストーリーを作る」、「生産者の顔が見える」などの手法を取るわけですが、少し発想を転換しているわけです。
コーヒー豆の産地は熱帯地方。そこで太陽というキーワードが出てくる。他と違うローストのやり方をすることによって注目を集め、ファンが生まれ、消費者とお店との関係が出来てくるわけです。消費者からすれば「自分はコーヒーにちょっとこだわりがある」ということになります。
実際のところ通常のローストと太陽熱によるローストの味の違い、どれほど美味しいコーヒーになるのかは分かりませんが、なにかコーヒーが好きだという思いやこだわりが伝わってくる。そして、それを買う消費者も特別な感覚が味わえる。これはマーケティングとして考えればとても大切な要素だと思われます。もちろんコーヒーでなくても、自社のビジネスが他にどういった可能性を持っているのかを探る、それも当たり前すぎるため見逃していた身近なところに差別化できるポイントがあるという事ではないでしょうか。
掲載される店舗には広告効果があり、読者にとっては情報とクーポンが手に入る、ここまでは日本でもよくある情報誌などのビジネスモデルですが、『GreenZebra』はひと味違います。収益の一部を地域の学校での環境科学教育のために寄付しており、また非営利団体や学校はこの『GreenZebra』を売って一冊あたり１０ドルの収益を得ることができます。
『GreenZebra』はサンフランシスコの話ですが、環境に優しいビジネスをサポートすることは世界中のどこの都市でもできることです。もちろん日本でも、ものを買うときに環境を考えた商品を選択したり、自然なライフスタイルを望む傾向はますます増加しています。そのニーズを反映して、地域コミュニティの発展に貢献できるビジネスは、大規模な展開をしてもしなくてもそれ自体が意義あるものだと思います。
ウォシュレットを発明し、ＭＯＭＡには音姫が展示されるなど、世界一清潔でトイレ先進国の日本にもないメイクルーム（トイレ）ビジネスが『WC1』。
LADIES' LUXURY TOILET & POWDER ROOM
究極のメイクルーム、世界一豪華な公衆トイレです。公衆トイレと言っても無料ではなく、利用料５ポンド（約1,150円）がかかり、超特大の個室（THE WATER CLOSET という名前が付いています）と、女優さんがメイクするような大きな鏡のあるパウダールーム。ハンドマッサージなんかも受けれて、備え付けられている化粧品を使ってメイクすることもできる至れり尽くせりのトイレ。というよりサロンに近い。
マーケティング的にみた場合、"無料トイレ"や"格安マッサージ"、"サンプル配布"などとせずに、あくまで高級メイクルームとして豪華な演出をしているところがポイント。さすがに１回５ポンドの料金収入がメインというわけではなく、化粧品やヘアメイクグッズのメーカーとのタイアップがあっての存在ということだと思います。
日本でも、デザインに凝ったトイレを使って表参道あたりに作って、シュウウエムラなんかの化粧品を備品にして、メディアで広報する、といのもあり得そうな話です。こういうのって、商品口コミマーケティングの場としては面白いんじゃないでしょうか。
「もしInternet Buzzword of the Year（インターネット・バズワード大賞）があるとすれば、SNSだっただろう」（Technology Review誌）と言うほど注目を集めるSNSだが、問題点は自身のビジネスモデルにある。（バズワード＝よくわからないが凄そうなこと。）Friendsterはトップシェアだったにもかかわらず、急増するユーザーに対応しきれず度々機能停止に追い込まれ、さらには堅実なビジネスモデルの構築に苦慮した結果、買収先を探す事態にまで陥った。主たる収益源である広告収入のためには、招待制にもかかわらず多くのユーザーを集めなければならない一方で、トラフィックを支えるコストは増大していく。また、SNSが今のような単なるシステム提供（「場」の提供）ではなく、ユーザーにとってメリットのあるさらなる経験を作り出せるか、つまり飽きられないための仕組みを作れるかが最大のポイントとなる。日本のSNSも現時点では（ネット企業としては典型的な）脆弱なビジネスモデルへの過剰な投資という側面も拭いきれず、今後の化学変化に期待しているという雰囲気だ。
しかし、「人と人とのつながりをネット上でも」というコンセプトは個人的にも好きだ。mixiやMySpaceのように「誰でも」対象のサービスとは逆を行く、ニッチな、それでいて実利的な「マーケットプレイス型SNS」も登場している。その一つが「Stuart」である。
Stuartは、イギリスの美術コレクターであるチャールズ・サーチ氏が開設した。コンテンポラリーアート（現代美術）の価格は高騰しており、コレクターは次なる期待の星を見つける必要があるが、若手アーティスト一人一人のギャラリーを見て回る時間も限られる。若手アーティストは自らの存在を知らせる機会はほとんど無い。この両者のニーズを満たす解決策が「Stuart（Student + Art）」だった。
世界中のコレクターは気に入ったアーティストを見つければ、連絡を取って作品を入手することができる。アーティストは絞られた対象に向けて自らの宣伝を行うことができ、SNSによってアーティスト同士の情報交換も可能だ。一般的なSNSと比較して、ユーザーにとってかなり便益が大きい仕組みになっている。
サービス普及期における「楽しさ」や「便利」といった一過性の価値提供を超えて、ユーザーがサイトを使うことそのものに利益があるという機能が、ネットサービスの明暗を分ける今後の重要なポイントになるだろう。
片方だけなら簡単だ
アイデアの結果がイノベーション、つまり現実世界の変化のことである。例えば、環境問題が叫ばれる中でガソリン以外の動力で車が走ればいいというのはアイデアである。そのアイデアを複数の動力源を持つハイブリッドカーとして具現化し、ある自動車は以前よりも環境に及ぼす影響が少ないという現実の変化が起こったことがイノベーションと言える。つまり、企業がイノベーティブな製品やサービスを生みだすには、「アイデア」と「具現化」という２つのプロセスが「現実世界をより良くする」という大枠を押さえなくてはいけない。この一つ一つの要因を考えていくことで、イノベーションに取り組む組織が可能になる。
アイデアと具現化という企業内部プロセスにおいて、どちらか片方だけでイノベーションと呼んでいる場合も少なくない。この両方を実行するのは難しいが片方ならば比較的簡単なことだ。
単なるアイデアを出せといわれれば簡単だろう。空を飛ぶ車があればいいとか、病気にかからなくなる薬があればいい、もっと美味いコーヒーを広いラグジュアリーなスペースで飲めるカフェがいいとか、単なる欲望を言えばいくらでも出てくる。
また、企業というのはアイデア無しの具現化には柔軟に取り組むことができる。つまり、他人がアイデアを元に具現化したものを、自分は具現化するだけの場合は、同じ事をやればいいので簡単なことだ。ある銀行が夜９時まで使えるＡＴＭを設置したとすると、他の銀行も設置する。２４時間営業で成功した小売店があれば、同業他社も２４時間営業にする。デザイン性を重視したスケルトンiMacが売れると、スケルトンのプリンターが他社から発売される。
しかし、片方だけならリスクも少ないが単発的なプラスアルファ程度の売上増加にしかならない。アイデアと具現化の２プロセスを実行して初めてイノベーションと言えるのである。なぜなら、イノベーションは大きな市場を手に入れることが目的であり、時流を読んで変革できる体質を組織に組み込むことも含まれているからである。一回や二回の売上増加を目的として行うものをイノベーションとは言えず、継続的に次々と製品・サービスを創り出せる組織になることが重要である。
それは右肩上がりの拡大経済ではなくなった中で、アメリカや日本企業が共通して抱える問題への解決策であるが、アメリカではインテル、アップル、ＧＥなど大企業をはじめとして多くの企業がイノベーションの組織的アプローチに取り組んでいる一方で、日本ではあまり積極性は見られない。ものづくりに対する過去の成功体験が大きすぎるのかもしれないが、工業化時代の終焉に伴い、従来型のものづくりでは競争力を保つことが難しくなり、イノベーションというアプローチの導入が将来を分ける事になる。
イノベーションの分類
企業におけるイノベーションは、そのプロセスによってＡ）発明型、Ｂ）改良型と分類すると分かりやすい。
Ａ）発明型は、青色発光ダイオードやWindows、MacOSのような画期的発明を生みだすようなプロセスである。もちろん、突然生みだされるわけではなく基礎研究や前身となる製品がある。このタイプは、世界を変える程の影響と莫大な利益をもたらすが、コストも莫大である。
Ｂ）改良型は、既存の製品を、使用者の観察、概念の見直しなどによって次々と改良していくことによって全く新しい製品として生みだすプロセスである。単なる機能強化や付け足しといった改良ではなく、あくまで新しい視点や発想を元にしたものでなくてはイノベーションではない。さらにマーケティング面で「こちらの方が優れている」といったメッセージではなく、「新しい経験を提供できる」といったメッセージに到達できるようになるまでの改良である。改良の対象何も自社製品ばかりではない。iPodがこのタイプである。
Ａ）発明型は、莫大な成果を期待できる一方で、個人の専門能力に依存する。数年間も研究を行うような予算がとれる企業であればいいが、通常はそうもいかないだろう。となると、現実的には、Ｂ）改良型を意図的に組織に組み入れる事ができればいい。
イノベーションの実行プロセス
従来の製品・サービス開発プロセスは、事業計画を作成して予算を決定、設計や生産といった流れを辿る。組織の中でシステマティックに処理していけるためリスクも少なく、販売見込みも立てやすい。しかし、創造性を発揮することは難しく、新しいものを生みだすよりは従来の延長の当たり障りのないものになる仕組みでもある。イノベーションの実行プロセスは、それよりも機動的というのが特徴だ。プロセスは下図のようになる。
「専門分野」・・・製品技術やマーケティング部門など、各分野の専門家チームを組織する。
「観察」・・・専門チームが、製品・サービスを使用している現場を直接観察する。単なるモニタリングではなく、製品をどこから取り出すかや、どの機能を最初に使うか、何をしようとしているかなど、客観・主観両サイドの観察を行う。それを元に、改良点はどこか、新しい基軸として切り直せる概念は何かなどを決定する。
「コンセプト」・・・開発・販売のコンセプトを決定する。新しく生まれる製品・サービスの理念や、それがもたらす状況、現実世界をどうより良くするかを明示的に文章でまとめ、チームのメンバーが共有する。
「試作」・・・コンセプトに基づいた試作品を作る。
「検証」・・・実際に試作品を使用してもらい、新たな改良点を見つけ、試作を繰り返す。
つまり、一回の工程で開発して販売までするのではなく、インスピレーション（着想）を得るための観察、開発と商品化のためのコンセプト、迅速なテストとさらなる改良といった、「人間が実際に感じる感性を元に」することになる。イノベーションの実行プロセスとは顧客主導の開発であり、イノベーションというと難しいように思えるが、要は短いサイクルのプラン・ドゥー・シーである。
当然だが、このプロセスさえ導入すればイノベーションが起こるという問題ではない。結局は、こういったプロセスに転換できる組織と、視点や発想を持った人材を養うことで、企業が新たなフロンティアや競争力を手に入れることに大きなメリットがある。これが、イノベーションは製品開発ではなく経営手法だという所以である。
では、このような組織への転換を阻害する要因は何か、また企業に利益をもたらす思考や発想を養うためには何をするべきかといった点へ話を繋げていきたい。
技術革新ではない
今まで何度イノベーションという言葉を聞いたことだろうか。ロンドン・エコノミスト誌が「いまやイノベーションは現代のあらゆる経済圏において最も重要な要素と見なされている」と宣言し、多くの企業経営者が最重要課題として挙げているにもかかわらず、イノベーションほどその扱いが二分しているものはないだろう。GoogleやiPodなど革新的な製品を生みだす企業がある一方で、何年経っても棚上げされ続けている企業もある。
その理由の一つには、イノベーションの意味の不透明さに戸惑うと言うことがある。いつの時代も、経営の基本は売上からコストを引いた利益である。何のためにいくら金を使うかが経営判断のはずで、コストも成果も不透明で管理できないイノベーションが会社の先行きを左右するというのは信じたくない、というのが経営者の素直な意見だと思う。特に日本企業ではリスクに対する回避傾向が強いので、その重要さは認識していたとしても、投資が無駄に終わる事を怖れて積極的に取り組む事が難しいものと思いがちだ。
しかしこれは間違いである。イノベーションを「研究開発」「新技術採用」のような従来の経営の枠組みで捉えてしまっている典型的な誤解と言える。確かにいつの頃からかイノベーションは「技術革新」と翻訳されたりするのだが、イノベーションとは本来「発想を促す組織作り」のことであり、莫大なコストが必要なわけでもない。大企業や製造業だけが取り組むべき課題でもない。
イノベーションをイノベートする
イノベーションという英語と、技術革新という日本語が事態を複雑にしているように思う。そもそもイノベーションは創造力と具現化といった実行プロセスであり、形式主義からはかけ離れたものだ。iPodやGoogleの新サービスが、分厚い企画書の山と、長くつまらない会議と、社内を１００周するくらいの稟議書を経て作られたと思う人はいないだろう。技術革新への注力が重要だという経営方針を、全社員に向けていくら叫んでもイノベーションは起こらない。
技術革新などという堅苦しい言葉は捨てて、ここでイノベーションを正しく日本語に置き換えよう。
イノベーションとは「わくわくするような新しいもの」であり、イノベーション・マネジメントとは「それを生みだす人作り」のことである。
製品ばかりではなく、スターバックスのようなカフェでも、アスクルのような専門サービスの業界でも「わくわくするような新しいもの」が強い競争力と高い利益率といった強い組織を生むことになる。
既に手元にあるiPodと同じものを作れと言われれば、技術力の高い日本企業なら作れないことはないだろう。iPodから聞こえてくる音楽は、他の携帯型音楽プレイヤーと違うものだろうか？もちろん、全く同じ音質のものだ。イノベーションとは外見上のデザインでも、特殊な技術を指すわけでもない。iPodはiTunesと共に提供されているからこそ意味を持つ。従来の「外で音楽を聞く」という概念を打ち壊し、「ＣＤライブラリを持ち出す」という経験を作り出した。これは技術志向ではなく、経験志向から生まれたものだ。iPod以前の携帯型音楽プレイヤーは、リッピングやMP3コンバートといった複雑なコンピュータの操作と、限られた容量に入れるための選曲に多くのユーザーは不便を感じていた。アップルは観察からこれらが問題だと設定して解決するとともに、１曲からでも買える流通の仕組みを取り入れて、全く新しい体験を生みだした所がイノベーションと言われるポイントである。このことから分かるように、イノベーションというものは技術部門やマーケティング部門といった分野別の研究開発では不可能なことの実現を目的とした経営手法である。
消費者や顧客、従業員が持つ期待感や好奇心といった「人間の心理・行動観察を元にした活動」がイノベーションの実体で、だからこそ、生みだされた製品・サービスは注目を集めることができる。
究極の人材投資
このような心理面は、ＭＢＡなどのビジネススクールが最も不得意な部分だ。ＭＢＡは過去の事例を普遍化して、現在の状況を「分析」することを目的としているため、これから起こることや、普遍化できないこと、突拍子もないことは学問として成立しない。ＭＢＡホルダーを１万人集めてもiPodというアイデア・発想は生まれないだろうが、たった１人の型破りな人間が導くことでiMacやiPodが生みだされるのである。「イノベーションによって高付加価値を生みだし、競争力を強化する必要がある」というような無味乾燥な事を言っていても時間の無駄であり、官僚的な組織や硬直化した組織ではイノベーションは絶対に起こらない。経営者が発想力や創造力を発揮できる仕組みを作り、「思考の自由」を手に入れた人間がいるところにイノベーションは実現する。経営者であればもっと直接的な方法論を好む方が多いかもしれないが、残念ながら創造力に定石やハウツーというものはない。ただ仕組み作りがあるだけだ。これは馬を水辺に連れて行くことはできるが、水を飲ませることはできないのと同じ理由による。
ピーター・Ｆ・ドラッガーは『実践する経営者』でこう言っている。「賢明な企業は、イノベーションを生むのは、金ではなく人であることを知っている。イノベーションのための仕事では、量よりも質のほうが重要だからである」
企業が置かれている環境は、従来から続いた生産・販売というスキーム自体がグローバル化、フラット化する経済システムの中で崩れつつある。だからこそこぞって大企業がイノベーションと言い出しているのであり、もっと身軽な中小企業では大きなチャンスとなる。
